Tło:

Lider miał konflikt z jednym z podwładnych, który złamał hierarchię komunikacji. Lider odebrał to, jako naruszenie jego autorytetu – w oczach szefów i innych podwładnych. Zareagował emocjonalnie – podniósł głos, przestał witać się z pracownikiem.

Napięcie narastało, podwładny zaczął dostrzegać w ich kontaktach działanie przeciwko sobie (nawet, jeśli lider miał poczucie obiektywizmu).

Podczas analizy sytuacji w trakcie spotkania lider wypracował dwa rozwiązania: podejście autorytarne oraz „wyciągnięcie ręki”. Na pytanie, które z nich chce zastosować odparł: „Magda, ja WIEM jak powinienem postąpić. Nie wiem, czy CHCĘ tak postąpić.”

Cel:

Znalezienie rozwiązania, które zostanie zrealizowane w zgodzie ze sobą a jednocześnie będzie spójne z rolą menedżerską.

Rozwiązanie:

Podczas clean space lider znalazł trzy metaforyczne miejsca, które pomogły mu spojrzeć na sytuację z innych (oderwanych od własnego ego) perspektyw. Zweryfikował, co tak na prawdę jest dla niego ważne w tej sytuacji, co jest ważne dla firmy i jak te elementy łączą się.

Efekty:

Każda perspektywa pomogła liderowi znaleźć fragment rozwiązania: na poziomie „w górę”, „w sobie” oraz „w dół”. Rozwiązanie, które stworzył było kompleksowe: obejmowało pozyskanie wsparcia od przełożonych oraz bardzo konkretne kroki, jakie wykona wobec podwładnego, by ‘wyczyścić’ sytuację i zapobiec podobnym na przyszłość. Rozwiązanie było oparte o wzajemne zrozumienie, wsłuchanie się w potrzeby i emocje podwładnego oraz swoje.

W konsekwencji lider znalazł wewnętrzny spokój a zastosowanie wypracowanego rozwiązania było łatwe i naturalne. Dlaczego? Ponieważ było zgodne z jego ‘wewnętrznym kompasem’, łączącym osobiste wartości i dobro organizacji.

Case: Magdalena Robak

Tło:

Klient potrzebował sprawdzić czy są inne alternatywy rozwiązania, które wypracował wcześniej (dotyczyło ono sposobu w jaki miał rozwijać swój biznes). To była pierwotna intencja.

Cel:

Znalezienie innych rozwiązań dla rozwoju własnego biznesu - cel pierwotny.

Rozwiązanie:

W trakcie metaforycznej pracy z tym zagadnieniem okazało się, że poszukiwanie innych alternatyw jest tematem zastępczym. Istotą wyzwania było odszukanie wiary we własne siły i zwiększenie poziomu poczucia własnej wartości.

Efekty:

Praca z rysunkiem, metaforą poczucia własnej wartości doprowadziły do sytuacji, w której Klient dość szybko zdecydował się na odkrycie faktycznego realnego wyzwania i odszukania sposobu na zwiększenie poczucia własnej wartości. Efekty tej pracy Klient zauważył około miesiącu. Równolegle pracował nad kwestiami biznesowymi.

Case: Bartosz Tymiński

Tło:

W ramach definiowania własnej tożsamości lider (Dyrektor Zarządzający) określił, że chce zarządzać spójnie ze swoją osobowością i kluczowymi motywami. Główną ideą było osiąganie wyników dzięki inwestowaniu w poczucie bezpieczeństwa ludzi a nie osiąganie wyników poprzez ludzi-tryby maszyny.

Pojawił się jednak dylemat: Czy mogę budować bezpośrednie, bliskie relacje z każdym pracownikiem nie odbierając jednocześnie odpowiedzialności i autorytetu kierownikom średniego szczebla?

Cel:

Znalezienie odpowiedzi, w jaki sposób można pogodzić bliskość i utrzymanie pozycji kierowników.

Rozwiązanie:

Stosując zmodyfikowaną wersję Mapy biegunów lider przeanalizował pozytywne i negatywne efekty obu sprzecznych na pierwszy rzut oka strategii działania (Co zyskuję? Co tracę?). Następnie zastanowił się, jakie rozwiązania może zastosować, by wyeliminować potencjalne słabości.

Efekty:

Lider dowiedział się, że jego dylemat tak naprawdę nie jest dylematem – że w tej sytuacji myślenie ‘albo A– albo B’ można bez problemu zastąpić myśleniem „i A – i B”. Rozwiązanie, które wypracował wyszło ponad proste połączenie dwóch opcji. Okazało się, że dokładnie tak samo – i spójnie ze sobą – może postępować wobec wszystkich pracowników, bezpośrednich podwładnych a nawet swojego Szefa – Właściciela Firmy.

Lider znalazł kluczową oś swojego stylu zarządzania: dawanie ludziom poczucia bezpieczeństwa dzięki łagodnemu podejściu do każdej sytuacji, zawierzeniu swojej intuicji i emocjom, zaufaniu do intuicji i emocji pracowników oraz budowanie na ich silnych stronach i potrzebie wpływu – przy jednoczesnej stałej koncentracji na wynikach. W konsekwencji wypracował spójną wizję przywództwa, jakie chce budować: spójnego z jego kluczowymi wartościami oraz wspomagającego osiągać efektywność Firmy i ludzi.

Case: Magdalena Robak

Tło:

Liderzy w organizacji szkolili się przez jakiś czas z zakresu zarządzania zespołem. Przeszli proces kierowania, budowanie autorytetu, feedback, coaching i wiele, wiele innych tematów. Przy kolejnych spotkaniach zawsze pojawiało się pytanie: Co wdrożyliście? I odpowiedź: Część się udało, na część nie było czasu bo wiesz... kryzysy, te sprawy.

W pewnym momencie dawanie kolejnej wiedzy stało się marnowaniem czasu i pieniędzy Firmy. Trzeba było czegoś więcej – trzeba było sięgnąć głębiej i odnaleźć spójność wiedzy, potrzeb i motywacji.

Cel:

Zdefiniowanie osobistego ‘śladu przywództwa’, który pozwoli scalić wiedzę z osobistymi wartościami. W konsekwencji liderzy będą naturalnie (a nie dlatego, że ‘tak należy’) wykorzystywać i tworzyć narzędzia, które wspierają ich efektywność.

Rozwiązanie:

Liderzy określili sobie w kilku punktach odpowiedź na dwa pytania: Jakim chcesz być przywódcą dla swoich ludzi? Jak chcesz działać ze swoimi ludźmi? Następnie znajdowali obraz, który najlepiej oddawał ich przemyślenia. Prowadzeni clean language pogłębiali swoje przemyślenia...

Efekty:

Dzięki metaforycznemu spojrzeniu do wnętrza siebie liderzy zrozumieli, kim chcą być dla swoich ludzi, co jest dla nich osobiście ważne, na jakich wartościach chcą oprzeć swoje przywództwo i jakie działania im w tym wesprą. Wiedza, która wcześniej była zlepkiem narzędzi stała się całością z kluczowymi motywami i naturalnym sposobem funkcjonowania.

Zyskana świadomość pomagała na co dzień samodzielnie szukać i tworzyć optymalne rozwiązania. Już nie trzeba myśleć „Co teraz należy robić?” – działania wypływają naturalnie z ich ‘śladu przywództwa’, są spójne z osobistymi wartościami i z wartościami Firmy.

Już nie trzeba zewnętrznego nauczyciela, by podpowiedział „I co teraz?”. Odpowiedzi znajdują codziennie w sobie.

Case: Magdalena Robak

Tło:

Klientka zgłosiła się z problemem związanym z relacją w pracy między nią a współpracowniczką. Relacja nie była najlepsza, dochodziło do różnych spięć i nieprzyjemnych sytuacji, w których Panie agresywnie reagowały na siebie wzajemnie (werbalnie). Panie współpracowały przy wspólnym projekcie.

Cel:

Usprawnienie komunikacji i znalezienie pomysłu na rozwiązywanie sytuacji konfliktowych.

Rozwiązanie:

Klientka w trakcie drugiej sesji stworzyła zupełnie inną metaforę relacji ze swoją współpracowniczką. Zmiana perspektywy i zmiana układu odniesienia dla relacji na poziomie metaforycznym okazały się zbawienne. Nowa metafora dotyczyła przygotowywanej nowej potrawy przez szefa kuchni…

Efekty:

Wciągu dwóch tygodni od drugiego spotkania Klientka przestała doświadczać niepokoju w trakcie spotkań ze współpracowniczką, poprawiła się komunikacja między Paniami. W trakcie kolejnych dni niepokój zastępowała ciekawość.

Po niecałym miesiącu relacje między Paniami były zdecydowanie lepsze. W sytuacjach konfliktowych Klientka stosowała wypracowany w trakcie sesji sposób rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Case: Bartosz Tymiński

Tło:

Pomiędzy dwoma działami w organizacji powstał konflikt dotyczący dystrybucji środków i zasad współpracy. Próba odgórnej regulacji spowodowała nasilenie konfliktu i obustronne obwinianie za słabe wyniki.

Cel:

Wypracowanie wspólnej wizji współpracy pomiędzy działami w ramach standardów oczekiwanych przez organizację.

Rozwiązanie:

Proces, w którym uczestniczyli pracownicy obu skonfliktowanych działów rozpoczął się znalezienia wspólnej metafory dla całej organizacji. Następnie uczestnicy mieli określić metaforyczne role każdego z działów i zasady współpracy dla tych ról.

Końcowym etapem procesu była operacjonalizacja nowo sformułowanych zasad i przeniesienie ich do praktycznego zastosowania. Uzupełnieniem procesu były specjalnie przygotowane zajęcia z budowania zespołu.

Efekty:

Zdecydowanie poprawiła się współpraca pomiędzy działami w organizacji co przełożyło się na duży sukces finansowy całej firmy pod koniec roku. Jedną ze zmian była zmiana sposobu komunikowania się. Pracownicy obu działów zaczęli ze sobą rozmawiać telefonicznie, bądź osobiście, a nie tylko poprzez pocztę elektroniczną.

Pomysły współpracy wypracowane na warsztacie okazały się na tyle efektywne, że zapadła decyzja ich wdrażania w pozostałych obszarach organizacji.

Case: Waldemar Wojnicz